esb-blogs

Interessante workshop op de Globe Conference over de rol van de overheid in relatie tot het entameren van innovaties op duurzaamheidsgebied in de private sector. Als voorbeeld werd gegeven dat iedere component van de moderne smartphone is ontstaan vanuit fundamenteel onderzoek in het publieke domein. De publieke sector moet feitelijk de ‘honger’ voeden van de private sector om te investeren in duurzame innovaties. Dat kan dus inhoudelijk vanuit fundamenteel, publiek bekostigd onderzoek maar ook door regelgeving, zoals ‘carbon pricing’ . Door Anthony Cox, Acting Director van het Environment Directorate van de OECD werd Nederland als positief voorbeeld genoemd, omdat CO2-footprint onderdeel is geworden van de aanbestedings policy. Onderwijs als onderdeel van de publieke sector kan een eigen rol spelen. Door jonge mensen intensief te betrekken in de nieuwste ontwikkelingen rond Sustainable Business ontstaat een nieuwe generatie professionals die geleerd hebben om de toekomst van een leefbare wereld centraal te stellen. Een mooie opdracht voor Avans Hogeschool!

Edwin Verlangen

Canada begrijpt inmiddels dat haar bossen eindig zijn (dat is lang niet zo geweest: lees Schorshuiden van Annie Proulx). Klimaatverandering heeft zo zijn gevolgen en Canada is rijp voor a new way of thinking: een eco-system approach. Dat betekent forse investeringen in het management van de bossen. Doel is om te zorgen dat deze hoogste biomassa per capita ook voor een voorspelbare supply kan zorgen: ofwel ‘derisking the commercialisation’. Met banen voor de oorspronkelijke bewoners (die enorm geleden hebben onder de exploitatie van hun bossen) zodat ook zij kunnen meeprofiteren.

Naast gebruik van hout voor biomassa ziet Canada toekomst in versterkt hout voor gebouwen. De houtlobby zegt dat hout nu eenmaal duurzamer is dan beton en staal en bovendien warm overkomt. Het is ook niet langer een zwakker materiaal: nieuw ontwikkeld hout uit sneller groeiende bossen levert ‘mass timber’ dat vuurbestendig is en waarmee je hoger kunt bouwen. Lokale overheden beschouwen het daarom inmiddels als eerste keus bouwmateriaal. Er is een gigantisch potentieel en Canada zoekt naar internationale markten voor haar duurzame houtmerken. Gesteund door een houtlobby die beton en staal als minder duurzaam wegzet en geen oog heeft voor de positieve impact van hergebruik.

Han van Son

Corporate engagement voor duurzaamheid wordt gedreven door het besef van risico. Nestlé bijvoorbeeld investeert in water stewardship en responsible packaging omdat ze reputationele and operationele stress voelen. Hun risicoprofiel en kostenperspectief verslechteren, dus actie is nodig. Ook investeerders en beleggers voelen de druk van duurzaamheidsrisico’s: zij vragen zich af wat de negatieve impact van de footprint van de bedrijven in hun portfolio is. Meer en meer investeerders komen daarom met environmental funds waarin alleen plaats is voor duurzaam werkende bedrijven. Dat verhoogt de urgentie voor bedrijven om te kiezen voor duurzame oplossingen. Maar waar begin je en hoe krijg je grip op de complexiteit van relevante externalities? Bedrijven hebben moeite om dat beeld compleet te krijgen en de juiste data te verzamelen en te interpreteren. Eén standaard of bench mark – bijvoorbeeld voor het gebruik van water – zou handig zijn, maar wordt dat dan een bedrijfsspecifieke of juist openbare tool? Daarom is het goed als alle stakeholders in dialoog de supply chain borgen door te werken met herkenbare data en standaarden. Zodat er veilig en betaalbaar drinkwater is voor iedereen (SDG 6) en er voor bedrijven als Nestlé nog steeds een business case in zit.

Han van Son

In 2015 lanceerde de Verenigde Naties de Global Goals for Sustainable Development en daagde het bedrijfsleven uit hiermee aan de slag te gaan. Drie jaar later wordt tijdens de Globe Conferentie in Vancouver de balans opgemaakt met een aantal early adopters van deze SDG’s: Goldcorp, Ceasars Entertainment en Dow Chemical. Deze bedrijven geven aan dat de SDG’s voor hun bedrijf als een nieuwe impuls beschouwd werden om op een andere manier met duurzaamheid om te gaan. Niet alleen vanuit de milieu invalshoek maar ook vanuit de sociale en economische invalshoek. Werken met SDG’s opent ook mogelijkheden om eenzelfde taal te spreken en gedeelde verhalen te vertellen over duurzaamheid en hiermee te inspireren en van elkaar te kunnen leren. Bij alle drie de bedrijven gaat het werken aan de SDG’s gepaard met het tegelijkertijd handhaven van een gezonde financiële bedrijfshuishouding en heeft het geleid tot meer samenwerking met andere bedrijven om een aantal specifieke doelen te bereiken. Nieuwe partnerschappen ontstaan en cross-overs met andere bedrijven die op voorhand niet meteen als logische partners werden gezien: er ontstaan nieuwe businessmodellen en nieuwe vormen van waardecreatie. Wat vooral opvalt in de discussie is dat bij deze, grote, traditionele bedrijven het werken met SDG’s leidt tot een daadwerkelijke bijdrage aan het duurzamer maken van onze planeet, niet alleen vanuit milieuperspectief, maar zeker ook vanuit sociaal perspectief: kansen voor kinderen, schoner drinkwater en een verbetering van de gezondheid van zwakkere groepen in de samenleving.

Nies Rijnders

De rijdende winkel, de zogenaamde SRV-wagen lijkt een fenomeen uit vroeger tijden. Voor de jongeren onder ons even een toelichting. Het gaat hier om een rijdende mini-supermarkt die met een klein maar zo compleet mogelijk assortiment de straten langs rijdt. Hoe laat de wagen komt weet je ongeveer, maar nooit precies. Er rijden nog ongeveer 200 rijdende winkels rond in Nederland, vooral in plattenlandsgebieden waar geen winkels meer zijn. En er komen zelfs bij! Zo is in Tilburg Tonneke’s rijdende winkel gestart, reclame maken doet Tonneke via facebook, dat dan weer wel. Vooral ouderen staan in de rij als de winkel aankomt. Je betaalt iets meer, maar hoeft de deur niet uit en wordt persoonlijk geholpen. Een rijdende winkel is niet een onderneming waar je rijk van wordt, maar het voorziet wel in een behoefte.

Persoonlijk ben ik al sinds een jaar of tien een grote fan van de rijdende winkel Albert. Ja zeker, ik ben een early adopter van de Albert Heijn online boodschappenservice! Ik bestel online en een of enkele dagen later komt mijn rijdende winkel gedurende het vooraf afgesproken tijdsinterval bezorgen. In het begin was er nog wel eens een logistiek probleempje. Dan bleek mijn bestelling niet compleet omdat er een product niet op voorraad was of ik kon niet bestellen wat ik in de winkel altijd kocht omdat het online assortiment beperkter was. Maar die tijd is voorbij en de online bestelsite weet ondertussen haarfijn aan te geven wat ik vaak bestel en dus waarschijnlijk nu ook weer nodig heb. Als trouwe klant krijg ik regelmatig een gratis product bij mijn bestelling, gewoon om te proberen. Eigenlijk is de Albert net een moderne SRV-wagen toch? Het enige wat ik mis is het contact met een vaste bezorger. Want die bezorging is volgens mij een grote pool van freelancers en deeltijdwerkers die ingezet worden door het hele land. Ook supermarkten schijnen trouwens nog niet rijk te worden van hun online bezorgdiensten, maar de groei zit er wel flink in.

Een duurzame kritiek op online winkelen is dat het tot veel retourneren en daardoor extra vervoersstromen leidt. Dat gaat voor online supermarkten niet op, want retourneren speelt nagenoeg geen rol. Sterker nog, volgens mij is het milieutechnisch beter om een vrachtwagen te laten rondrijden dan dat iedere consument individueel met zijn auto naar de winkel rijdt. Bovendien stelt een online supermarkt je in staat veel meer te bestellen dan dat er in je auto past. Alles wat ik vaak en veel nodig heb, sla ik rijkelijk in. Waar dat in de begintijden veel luiers waren, bestaat mijn bestelling tegenwoordig standaard uit heel veel cola en cornflakes.

Waar ik de online bezorgservice al als een rijdende winkel in een modern jasje beschouw, kan het nog een slag futuristischer. In Californië werd de robomart geïntroduceerd, de zelfrijdende supermarkt (www.robomart.com). De consument kan via een app de robomarts in de buurt traceren, er een oproepen en vervolgens zelfstandig producten uit de wagen, of moet ik zeggen de robot, halen. De robomart registreert welke producten er zijn weggenomen en brengt deze in rekening. Handig, maar niet zo gezellig. Volgens de leverancier is de robomart bijzonder duurzaam voor het milieu (een plusje voor de Planet), de P van People is wel wat gemarginaliseerd en of het ook voldoende Profit oplevert? Dat zal de toekomst leren.

Jorna Leenheer, Lector New Marketing

Veel Nederlandse retailers hebben in het verleden een klantenkaartprogramma geïntroduceerd en vrijwel iedere Nederlander loopt tegenwoordig dan ook met een of meer plastic klantenkaarten op zak. Met een dergelijke kaart kun je punten sparen, (persoonlijke) kortingen krijgen, uitgenodigd worden voor speciale koopavonden, regelmatig geïnformeerd worden, etc. Waar ook vrijwel iedere Nederlander mee op zak loopt is een mobiele telefoon. Wat ligt dan meer voor de hand dan de plastic kaart te vervangen en te transformeren tot een loyalty app. Dat scheelt plastic (goed voor het milieu!), is handiger voor consumenten, maar biedt ook meer mogelijkheden voor de retailer.

In de afgelopen periode deden twee studenten (een Avans-student en een universitaire student) gezamenlijk onderzoek naar dit onderwerp bij een grote Nederlandse kledingretailer, een met een sterke merknaam en loyale klantenkring. We noemen geen namen, maar het gaat om de grootste zelfstandige moderetailer van Nederland. Daarbij werd onder meer een conjoint-studie uitgevoerd onder de huidige klantenkaarthouders. Steeds werd aan de consument twee mogelijke loyalty apps getoond en moest hij de keuze maken tussen een van beide en de optie om bij de oude vertrouwde klantenkaart te blijven. Iedere respondent maakte twaalf verschillende keuzes waarbij het design van de loyalty apps steeds werd aangepast.

De belangrijkste bevindingen:
– Het allerbelangrijkst vindt men dat het spaarprogramma wordt geïntegreerd in de app. Daarbij wil men vooral ook de mogelijkheid hebben om spaarpunten in te wisselen op een moment dat men dat zelf uitkomt in plaats van op vaste momenten in het jaar zoals nu het geval is. Daarnaast ziet men ook graag dat de webshop wordt geïntegreerd in de app. Dit is echter geen noodzakelijke voorwaarde, terwijl deze integratie wel een behoorlijke investering vereist.
– Men is zeker bereid persoonlijke informatie te geven: contactgegevens, maar ook kledingvoorkeuren. Men is namelijk overtuigd dat dit ook persoonlijk voordeel oplevert, zoals in de vorm van persoonlijke suggesties en aanbiedingen. Maar het heeft wel zijn grens, zo roept het opgeven van maten veel weerstand op.
– Er zijn drie klantsegmenten te onderscheiden: de grootste groep prefereert vrijwel altijd een app boven een klantenkaart (ruim 50% in ons geval, percentage kan bij retailers met een jonge doelgroep zeker hoger liggen), een tweede groep (20%) die onder geen enkele conditie een app prefereert boven een kaart en een middengroep (30%) die soms voor een app kiest en soms voor een kaart.
– De middengroep is in twee subgroepen te onderscheiden. Allereerst de privacy-gevoeligen die in tegenstelling tot het gemiddelde beeld veel weerstand hebben om informatie te delen, ten tweede de spaarders die vooral voor de app kiezen als het meer direct financieel voordeel oplevert, binnen het spaarprogramma of middels kortingen.

Hoewel het onderzoek veel inzicht bood, zijn er ook nog voldoende vervolgvragen. Allereerst de generalisering van de resultaten. We zijn dan ook een tweede onderzoek aan het uitvoeren bij een concullega. Ten tweede is de vraag hoe ver je wilt gaan met het personaliseren en differentiëren. Zo kun je denken aan het indelen in zogenaamde tiers, zoals ook frequent flyerprogramma’s die hebben. Mogelijk ook interessant in een aangepaste vorm in detailhandel; ook hier is een vervolgonderzoek over gestart. Een derde vraag is in hoeverre een klantenapp ook niet moet samengaan met medewerkersapp. Dat biedt vele mogelijkheden om informatie tijdens verkoopgesprekken te gebruiken en verrijken.

Er zit dus nog wel toekomstmuziek in de loyaliteitsprogramma’s binnen de detailhandel; we blijven de ontwikkelingen op de voet volgen.

Jorna Leenheer, Lector New Marketing.

De bevindingen zijn gebaseerd op onderzoek van Vincent Bilderdijk en Stella van Aalst, onderdeel van het @Yourservice project. Een eindrapport wordt in de loop van 2018 verwacht.

Regelmatig hoor je in het nieuws over falende ICT-projecten. Vooral de overheid kan er wat van, maar ook banken, verzekeringsmaatschappijen, zorg en industrie hebben er mee te maken. Naar schatting gaat met twee derde van alle projecten iets mis, zoals deadlines of de resultaten die niet worden gehaald, of nog erger: het project wordt stopgezet. Ik vroeg me af hoe vaak dat gebeurt bij continu verbeterprojecten?

Resultaten beklijven niet
Als consultant doe je er, denk ik, alles aan om te voorkomen dat je verbeterprojecten niet volledig worden afgerond. Je zorgt ervoor dat het probleem goed wordt geanalyseerd, dat de oplossingen worden ingevoerd en dat wordt geëvalueerd hoe succesvol dat was. Tenslotte probeer je te zorgen dat de resultaten worden gestandaardiseerd en geborgd, hoewel dat laatste natuurlijk ook voor een groot deel afhankelijk is van hoe de organisatie waar je je opdracht doet, daarmee omgaat. Het niet volledig afmaken van een verbeterproject ben ik daarom niet vaak tegen gekomen, maar helaas zie ik wel vaak dat het resultaat niet beklijft.

Minder animo
Zo begeleidde ik een verbeterteam in de levensmiddelenindustrie dat de output van de menginstallatie met vijftien procent moest verbeteren. Het was een heel gedreven team dat het probleem met open blik tegemoet trad en in staat bleek om, via aangepaste werkwijzen en dus met minimale investeringen, te komen tot de gevraagde outputverhoging. Hoewel de werkwijzen betekenden dat het proces strakker moest worden georganiseerd en er dus enige weerstand te verwachten was, verliep de implementatie voorspoedig. Daardoor was niet alleen op papier, maar ook in de realiteit sprake van de gevraagde outputstijging. Ongeveer twee jaar later werkte ik als interimmanager bij hetzelfde bedrijf en was de mengafdeling een van mijn verantwoordelijkheden. Zodoende kwam ik erachter dat de werkwijzen niet meer werden gehanteerd. De gevraagde capaciteit was lager en er was duidelijk minder animo om de strakkere organisatie vast te houden…

Hoe vaak worden projecten afgerond?
Hoewel ik als consultant niet vaak tegenkwam dat een verbeterproject niet werd afgerond, vroeg ik me af in welke mate dat wel gebeurt. Toen ik een paar jaar geleden begon als lector bij Avans Hogeschool, was dat een van de vragen waarop ik antwoord wilde krijgen. Daarnaast wilde ik graag weten waardoor dat wordt veroorzaakt. In meerdere bijeenkomsten vroeg ik bijvoorbeeld aan de deelnemers, veelal direct betrokken bij het continu verbeteren in hun organisatie: “Bij hoeveel procent van de verbeterprojecten in uw organisatie wordt de volledige verbetercirkel goed doorlopen (dus bijvoorbeeld. D, M, A, I en C (Define, Measure, Analyze, Improve en Control))?”. De deelnemers konden dan hun schatting aangeven in een aantal klassen, zoals minder dan een derde, ongeveer de helft, enzovoort. Uit deze schattingen kwam naar voren dat grofweg maar één op de drie verbeterprojecten volledig wordt afgerond. Maar in één op de drie projecten vindt dus, naast analyse van het probleem, ook implementatie en borging plaats!

Waarom worden oplossingen niet geïmplementeerd?
Voor het symposium Continu Verbeteren, dat afgelopen januari weer samen met de minor Continu Verbeteren werd georganiseerd, onderzochten we wat de redenen zijn waarom oplossingen van verbeterprojecten niet worden geïmplementeerd. Hoewel onze steekproef niet groot genoeg was om echt betrouwbare antwoorden te geven, springen twee redenen eruit. Ten eerste lijkt de oplossing vaak te maken te hebben met een gedragsverandering, die de invoering te moeilijk maakt. Ten tweede wordt aangegeven dat vaak sprake is van te weinig draagvlak voor het implementeren van de oplossing. Dit punt lijkt aan te sluiten bij twee andere redenen die vaak werden genoemd, namelijk dat de implementatie niet plaatsvindt omdat enkele personen in de organisatie er tegen zijn en dat de oplossing wel goed wordt gevonden, maar geen prioriteit krijgt. Interessant is dus om te achterhalen hoe je succesvol draagvlak creëert. In de Linkedin-groep Nederland Verbetert is hierover inmiddels een discussie gestart.

Ton van Kollenburg
Lector Improving Business

Op maandag 22 januari jl. vond de jaarlijkse Ernst Hijmanslezing plaats. Deze lezing, genoemd naar een van de grondleggers van het organisatie-advieswerk in Nederland, is een initiatief van de Ooa, de Orde van organisatiekundigen en –adviseurs. Dit keer werd de lezing uitgesproken door Robert Went (WRR) en John Blankendaal (Brainport Industries). Centraal in hun beider lezing stonden de veranderingen in werk en samenwerking tussen bedrijven door digitale technologie. Gezien mijn PhD-onderwerp ‘Digitale technologie en de arbeidsmarkt van kwetsbare groepen’, dank ik Tonnie van der Zouwen heel hartelijk dat ik haar introducée mocht zijn.

Het belangrijkste inzicht voor mij uit de lezing van Went is dat technologie aangrijpt op taakniveau: niet banen komen en gaan, maar taken. Het betekent ook dat een nieuwe functie (of ‘rol’ zo je wilt), vanuit zowel blijvende als nieuwe taken bij elkaar gepuzzeld kan worden. Een robot heeft het lassen van mij overgenomen en we werken samen (cocreatie door mens en robot). Prima, dan bekwaam ik mijzelf in basis-elektrotechniek en IT en dan neem ik het periodieke onderhoud erbij want daarvoor heb ik nu tijd gekregen. Zo blijf ik aan het werk terwijl werk verandert.
Maar wanneer je niet oplet en erop inspeelt, als ondernemer of als medewerker, dan verdwijnen teveel taken onder je vandaan en sta je in de nabije toekomst aan de kant. Want wie kent deze taken nog: ponskaarten typen, benzine tanken voor een klant, in steno verslagleggen, per stuk goederen lossen?

John Blankendaal onderstreepte in zijn verhaal het belang van digitale technologie in het concept ‘Smart Industries’ waar Brainport ook aan werkt. Zoals ik eerder in mijn onderzoek voor AgriFood Capital Werkt heb geconstateerd, biedt technologie de mogelijkheid om meer samenwerking uit de keten (tussen organisaties) te halen (schakels overslaan, proces versnellen of een nieuwe schakel invoegen). Blankendaal noemde dat “van klassiek uitbesteden naar ondernemend samenwerken.” Dit zal veel impact hebben op bestaande samenwerkingen tussen mkb-bedrijven onderling én de positie van het kleine bedrijf in de keten met grote organisaties indien er niet voldoende wordt aangesloten.

Zijn we klaar om in te spelen op de toekomst? Ik betwijfel sterk of respectievelijk alle werkenden en (kleine) mkb-bedrijven de noodzaak daarvoor nu voldoende inzien.

Ineke van Kruining
Docent onderzoeker lectoraat Sustainable Working and Organising

De video opname van de Ernst Hijmanslezing staat online zie
https://www.youtube.com/watch?v=srjfssit4uA&feature=youtu.be

Op 31 oktober dit jaar hield Avans Hogeschool een career event. Niets bijzonders, dat doet Avans wel vaker en deze keer was het voor de studenten uit het economisch domein. Zij konden speeddaten met 120 bedrijven voor een stageplaats of afstudeeropdracht. Ter aankondiging van dit event hingen in Breda en Den Bosch posters. In eerste instantie was er niets vreemds met de posters. Op de ene poster figureerde een keurige jonge man met blond haar en op de andere poster een keurige jonge man met zwart haar en een baardje. Maar nergens zag ik een poster met een vrouwelijke variant van deze twee heren.

Ik dacht eerst dat ik de posters met vrouwen niet zag omdat ik niet in de juiste gangen of ruimtes liep. Avans heeft natuurlijk heel veel locaties die ook nog veel vierkante meters beslaan. Maar na een paar weken begon ik toch argwaan te krijgen: zou de communicatie-afdeling van Avans nu echt zo’n domme fout hebben gemaakt om geen posters met vrouwelijke studenten te maken.
Bij navraag bleek het antwoord op deze vraag bevestigend te kunnen worden beantwoord. Oeps, niet aan gedacht. Er waren geen posters met vrouwelijke studenten voor de career event voor economie gemaakt. ‘We zullen er volgend jaar aan denken.’

Ik heb helaas niet kunnen achterhalen of er jaarlijks een career event wordt georganiseerd voor het sociale en zorgdomein. Mijn vooroordeel is dat bij de posters daar geen vrouwelijke studenten gemist zouden worden. Het is een aanname, ik heb het niet onderzocht. Mijn aanname is gebaseerd op onderzoeken en artikelen die we regelmatig in tijdschriften en kranten voorbij zien komen. We worden door de media te vaak in ons vooroordeel over de verschillende rollen die mannen en vrouwen zouden moeten spelen bevestigd: de man is de jager en de vrouw is de verzamelaar. De man gaat naar buiten, heeft een carrière en de vrouw blijft binnen en zorgt voor het huis en de kinderen.

Hoe dit gedachtegoed ontstaan is, we weten het niet. Er is in ieder geval geen biologische verklaring voor, zo blijkt uit twee boeken die ik onlangs gelezen heb. Het ene boek is van een man, Yuval Noah Harari. Het heet ‘Sapiens’ en heeft in het Nederlands de ondertitel ‘een kleine geschiedenis van de mensheid’. http://www.debezigebij.nl/boeken/sapiens-2/. Een heel interessant boek omdat hij laat zien dat een heleboel zaken die wij toeschrijven aan ons reptielenbrein of onze evolutionaire oorsprong, puur culturele afspraken zijn. Een van die zaken is dus het hardnekkige idee dat mannen en vrouwen heel anders zijn omdat dat biologisch zo is.
Steeds meer onderzoek toont aan dat de onderzoeken die juist de sekseverschillen zo benadrukken niet kloppen. Dat vooroordelen van de meestal manlijke onderzoeker het onderzoek heeft beïnvloed. Wetenschappers zijn ook maar mensen en nemen hun eigen meningen mee in hun onderzoek.

Het tweede boek dat ik las dat de vooroordelen over mannen en vrouwen onder de loep nam, is van Angela Saini. Zij publiceerde dit jaar ‘Inferior: How Science Got Women Wrong and the New Research That’s Rewriting the Story’. http://www.angelasaini.co.uk/books
Beide boeken zijn ook heel interessant voor de discussie over hoe onafhankelijk kan onderzoek zijn en hoe we moeten uitkijken dat we afwijkingen niet gaan zien als gemiddelden. Bijvoorbeeld het verschil in lengten. Als we kijken naar de standaarddeviatie, dan is ‘de man’ maar 4 centimeter groter dan ‘de vrouw’. Sanne Blauw, een van de redacteuren van De Correspondent, legt het begrijpelijk uit in haar column over de recensie van het boek van Angela Saini. https://decorrespondent.nl/7171/wat-je-moet-onthouden-over-de-verschillen-tussen-mannen-en-vrouwen/1952448550063-fd37f77d.

Kortom, we zijn allemaal verschillend als mens vanwege onze ervaringen, opvoeding en karakter. We komen er steeds meer achter dat ons fysieke voorkomen ook niet voor iedereen past bij hoe hij of zij zich voelt. Reden te meer om niet meer in stereotypen te denken en handelen. Om Harari aan te halen: de meeste van onze gedragingen zijn cultureel bepaald en niet door de biologie. Dat betekent dat we eigenschappen en gedragingen waardoor andere mensen gedwongen worden een tweederangs burger te zijn of zich in ieder geval te voelen, kunnen veranderen. Hoe dat zou moeten, is inspiratie voor een mooie reflectie voor onder de kerstboom.

Fijne dagen en een gelukkig 2018 gewenst.

Marleen Janssen Groesbeek

In de literatuur wordt veelal benadrukt dat het samenwerken met andere organisaties cruciaal is voor het voortbestaan van de eigen organisatie. Als “alleenstaande” wordt het steeds lastiger om een product of dienst te vermarkten, zo niet onmogelijk. Je hebt partners nodig zodat je kunt samenwerken in allianties en netwerken. Maar hoe bepaal je wat voor jou de goede partner is? Op basis waarvan besluit je met een andere organisatie een relatie aan te gaan? Hoe kies jij eigenlijk een partner?

Dit is nou typisch een vraag waarop je het antwoord niet in een boek kunt vinden. Er bestaat geen checklist op basis waarvan je exact weet aan welke criteria jouw nieuwe partner moet voldoen en op basis waarvan je vervolgens gegarandeerd de juiste keuze maakt. Natuurlijk, er zijn harde criteria die bepalen of een gewenste relatie überhaupt legaal is. Kartelvorming is echt nog steeds verboden. Maar we willen in feite vooral een goed gevoel hebben bij een mogelijk nieuwe partner, nietwaar. We moeten stoppen met vinklijstjes en we moeten gaan ervaren, gewoon gaan doen. En wat is dan beter geschikt dan een game met speeddates?

Tijdens de Alliance Game gaan tweedejaars HRM-studenten van AAFM daadwerkelijk daten. Op een gesimuleerde handelsbeurs gaan zij op zoek naar een bedrijf dat hen als startende onderneming kan helpen met buitenlandse groei. Buitenlandse groei op een duurzame manier. De studenten zijn op basis van een vooraf ingevulde persoonlijkheidsvragenlijst ingedeeld in groepen van vier. Aan de hand van een formulier met beoordelingscriteria gaan zij met vertegenwoordigers van bedrijven in gesprek. Op zoek naar een potentiële partner, misschien wel hun ideale partner. En dan blijkt het toch wel prettig, zo’n formulier met aspecten ter beoordeling. Een beetje houvast tijdens het daten is helemaal geen overbodige luxe.

Ik ben op 15 november 2017 als facilitator bij het event aanwezig. Ik zie de tweedejaars studenten wat verbaasd kijken als de vertegenwoordigers van de bedrijven binnenkomen. Het is namelijk duidelijk dat het twee totaal verschillende bedrijven betreft: de mensen in vrijetijdskleding zijn van het familiebedrijf en de strakke pakken vertegenwoordigen de multinational. Na een korte voorbereidingstijd druk ik op de bel als start voor de eerste speeddate-ronde. Voornamelijk aan de hand van de uitgereikte formulieren stellen de studenten hun vragen. Na vijf minuten klinkt de bel en wordt er gewisseld. Halverwege de middag hebben de studenten in totaal 11 speeddates gehad en kunnen zij met elkaar in overleg om hun besluit te nemen. Ik ben benieuwd. Zien zij het familiebedrijf of de multinational als hun ideale toekomstige partner? Hebben de “harde” organisatorische of de “zachte” interpersoonlijke aspecten de bovenhand? In hoeverre speelt hun persoonlijkheid een rol? En op basis waarvan maken zij hun keuze?

De studenten pitchen hun keuze en het blijkt dat 10 van de 11 groepen de voorkeur geven aan samenwerking met het familiebedrijf. Hun keuze wordt onderbouwd met aspecten van het beoordelingsformulier, zoals bijvoorbeeld flexibiliteit, bedrijfscultuur, resultaatgerichtheid, veranderbereidheid en machtsevenwicht. Hoe rationeel sommige aspecten ook worden benaderd, de pitches van de studenten eindigen toch wel erg vaak met “we hebben gewoon het gevoel dat dit beter past bij ons bedrijf, bij waar we nu staan en wat we willen in de toekomst”. Ik luister naar hen en ik realiseer me eens te meer dat ik als docentcoach de plicht heb om meer en meer aandacht te besteden aan “het gevoel”, vooral bij het maken van keuzes. Studenten vinden dat moeilijk. Misschien is het niet makkelijker gezegd dan gedaan, maar makkelijker gezegd dan gevoeld. Of is het makkelijker gevoeld dan gezegd of gedaan? Hoe maak ik eigenlijk mijn keuzes?

Marise Khemissi
Lid kenniskring International Business